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OYO酒店为什么看上一个别人不做的生意?

  在印度,由于Ritesh
Agarwal一个关于经济型酒店的设想,OYO因此诞生并在短短几年内发展成为当地最大的经济连锁酒店。而如今能够席卷中国市场,OYO酒店的功课做得也很足。不同于在印度主攻大城市业务,在中国市场,OYO酒店将目光锁定在了二三线以下中小单体酒店上。而事实证明,这一目标群体的改变着实切中了国内市场需求,OYO酒店势如破竹地“火”了。

  在过去很长一段时间,中国的单体酒店处于无人关注的状态。如果不是OYO酒店的崛起,这些散落在各地的小酒店仍将会被有意无意忽视。当然,外界对OYO酒店的期待远不止于此,最核心的问题在于:中国市场对OYO提出了更高的要求,那么,OYO究竟还能为这个市场带来什么呢?

  1、“野蛮生长”背后的逻辑

  298城市、7400+酒店、340000+客房,抓准市场的OYO酒店仅用一年多的时间,就超过七天、如家、汉庭等,成为中国最大的单酒店品牌。OYO出现之前,国内不是没有经济型连锁品牌,但为什么只有OYO做到了?

  OYO出现之前,单体酒店,特别是中小单体酒店,处于被传统连锁酒店及OTA双重挤压之下。在传统市场的竞争中,单体酒店既无力与连锁酒店抗衡,也不愿耗费高昂的加盟成本,只能在夹缝中求生存;而开放市场的到来、OTA的出现,也并没能改善这种竞争格局。流量主导之下,OTA的话语权越来越大,流量成本的增长对本就弱小的单体酒店产生了更大的冲击。

  与此同时,国内单体酒店的资源却极为丰富。据业内人士分析,中国实际连锁化率只有6%,三线以下城市的连锁化率甚至只有不到1%。根据OYO酒店的数据,无组织、分散的单体酒店占据了90%以上的存量供给,且大多存在于三线以下城市。而原先市场头部的连锁酒店品牌,投入大量的资源在中高端市场进行新一轮厮杀,索性放弃了这些小酒店。

  OYO酒店看到的就是这一市场中蕴含的机遇。以“需求驱动型”模式自称的OYO酒店,突破传统模式的弊端,与中小单体酒店之间建立一种以“提升运营和收益”为统一目的的共赢关系。此后,它摒弃传统加盟模式对客房数量和加盟门槛的限制,以下沉市场为主要发力点,用一年多的时间走到了行业头部。

  在对的时间、用创新的模式、切入了空白市场、选择了恰当的策略。不得不承认,OYO酒店的快速发展有着很大的必然性。

  2、入住率做好,就够了么?

  硬币总有两面。“快”这件事,也把OYO酒店推到了聚光灯前。

  加盟之后真的就能提升效益吗?

  品牌搭建时间短,APP和会员体系是否足够成熟?

  除了门头的改造,还有哪些改变?

  经济型单体酒店千店千面,如何做到标准化管理?

  入住率提升了多少?

  对中小单体酒店而言,低廉的加盟成本、专业的管理经验,是加盟与否的次因。真正让他们下决心一试的,是期待的入住率提升,而最终决定他们去留的,也会是入住率。

  针对近期外界关注的OYO酒店入住率问题,执惠进行了多地的调研走访,多数比例的业主对OYO酒店持认可态度,但也确实有声音反映入住率没有预想中提升得高。当然,“一概而论”既是对业主的不负责,恐怕多少也是对品牌方的不公平。

       不满意的业主,主要有以下几种:有的是酒店的核心指标有提升,但业主不知道是OYO酒店带来的;有的是前期合作愉快,到了淡季业绩下滑,业主不开心;有些业主耐心有限,在加盟短期内,就想看到入住率的快速增长;有些业主和OYO酒店合作过程中并不顺畅,无法在运营策略、价格策略上达成共识;还有的是提升幅度与业主预期不符,也有个例是前期工作人员“过度承诺”,导致业主产生过度期待。

  事实上,酒店的入住率会受到淡旺季的影响,还会受各区域发展情况及酒店自身条件等因素限制。这是一项需要长期、持续、精细运营的工作。虽然有出现业主不满意的声音,但整体上,只有非常小部分的业主会选择离开OYO酒店。最重要的是,OYO酒店与业主的合作关系,是比较松散的,双方又是利益捆绑的,只有帮业主把入住率做好,OYO酒店收益才更好,从这点看,OYO酒店不可能不重视业主利益。

  OYO酒店方面提供的数据显示,在2018年,该品牌通过自有渠道,平均能为加盟酒店带来21.5%的入住率增幅。OYO酒店也给出了涵盖了多个不同城市的案例:

  海南三亚某酒店,OYO酒店带来的团客,长期为其提供了80%以上的入住率;在OYO酒店的运营和销售助力上,成都某酒店在行业传统淡季,单月营收增加超15万元;深圳的某酒店,长期遭遇瓶颈,加入OYO酒店5个月,入住率从68%稳步提升到94%;郑州某酒店此前加盟另外一家知名连锁品牌,入住率一直在20%上下徘徊,加入OYO酒店后,入住率稳步提升到64%,revpar稳步上涨,收益比加入前增加3倍。

  然而,即便能够解决入住率的问题,在这样高信息化、低容忍度的社会,尤其是在整个行业的注视下,OYO酒店仍需要用更快的速度实现效率和业务能力的提升。就以其核心的四项能力来说:

  在开发上,它需要更精准地找到对的物业,避免门槛过低带来的鱼龙混杂;

  在改造上,在保证高性价比和快速的基础上,它应该尝试更多深度的改造项目;

  在运营上,OYO酒店在PMS系统、动态控价体系等技术端的发力,会决定其未来上限;

  在分销上,OYO酒店的团客渠道和OTA渠道已成效显著,但会员体系和APP渠道仍有待完善。

  3、OYO酒店会是“好老师”么?

  入住率提升,是授之于鱼的事;而改变业主思想,则是授之于渔。相较之下,“把思想装进别人脑袋”有着更高的难度。对OYO酒店来说,“教育”会是绕不开的一项义务。市场上的经济型单体酒店,在酒店运营和新思维上,已经落后太多。

  比方说,盲目的定价、调价策略。单体酒店业主普遍对自有产品和市场状态缺乏认知和适当应对,会按成本定价,而非按市场定价。执惠也发现有这样的案例:周边的大型连锁酒店均价在200元左右,某单体酒店定价在180元,这种定价策略也会让其丧失性价比优势、减少用户选择空间。在调价策略上,在什么时间、下浮还是上涨、变动多少,也需要一定的专业能力支撑。缺乏酒店运营思维的业主,往往很难做到价格、入住率和revpar的最优解。这也是OYO酒店理应为业主们带来的一课。

  还有在销售策略上,中国的单体酒店业主,大多倾向于优先卖出差的产品,把差房间做成特价房放在OTA上以吸引流量。但这会造成用户优先体验到的是差产品。久而久之,会造成口碑下滑。

  同样的问题还体现在产品线上,单体酒店的房型很多,需要精简,并设置合理的“价格阶梯”;在消费者越来越习惯线上预定的情况下,OTA平台如何优化管理,也是单体酒店亟需解决的问题。

  即便在不改变酒店的情况下,做好以上这些,也有望带来业主收益和消费者体验的同步提升。

  OYO酒店需要做的就是,通过观念的引导,让这些单体酒店优先售卖好的产品,通过不断提供更好的产品和服务,让用户体验不断提升,进而再去反过来改善酒店的产品和服务,提供更好的东西,让单体酒店进入良性循环。

  毋庸置疑的是,改变业主思维,是一项长期且艰巨的工作,这场“思维改造”对于中小单体酒店业主的接受度将是一个新的挑战。它要求业主们不仅要摒弃“加盟挂牌=赚钱”的投机思路,还要转变心态去信任、配合“改造”。也就是说,急于求成的业主、顽固不化的玩家,都无法成为OYO酒店这场“思维改造”的受众,OYO酒店正在存量市场中,“挑选”更适合它的盟友。最终能否实现教育市场的“壮举”,要看它手中的“筹码”够不够大,也要看有多少酒店业主愿意入局。

  至少目前,外界对OYO酒店的角色达成了共识:它带给中国市场的不该只是一个关于数字的惊叹,更应该是推动行业发展的“颠覆”力量。

  OYO酒店会是一个好老师么?这需要时间的检验。


 
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